ŽYDRŲJŲ VANDENYNŲ STRATEGIJA. III DALIS

2010.11.23. Pagal Ingridos Tamutytės rašto darbą „Žydrųjų vandenynų strategija“ 

Tęsiame praėjusios savaitės straipsnį strategijų tema. Norint sėkmingai įgyvendinti sukurtą Žydrųjų vandenynų strategiją, reikia įveikti organizacines kliūtis, į jos kūrimą įtraukiant visą bendrovę. O ir pats įgyvendinimas yra tokia svarbi proceso dalis, jog ją būtina įtraukti į strategiją. Trečioje straipsnio dalyje aptarsime du paskutiniuosius ŽVS principus: įveikite pagrindines organizacines kliūtis; integruokite įgyvendinimą į strategijos kūrimą.

3.1. Organizacinių kliūčių įveikimas

Nepakanka sukurti pelningo verslo modelį: norint gauti pelną, jį reikia ir sėkmingai įgyvendinti, o bendrovėms (kaip ir žmonėms) dažnai būna sunku mintį paversti veiksmu. O norint tai padaryti, prieš tai reikia įveikti nemažai kliūčių: pažadinti darbuotojams permainų poreikį (juk žmonėms patogu, kai viskas žinoma, įprasta ir jie nesuinteresuoti „siūbuoti valtį“, jei ir iki šiol viskas buvo „visai neblogai“), įveikti ribotų išteklių (arba greičiau nuostatos, kad riboti ištekliai mažina  plėtros galimybes: juk ŽVS sąnaudas siūlo mažinti, o ne didinti), motyvacijos bei organizacijos požiūrio į permainas kliūtis. O mažinant jas, mažėja ir organizacinė rizika. Kaip įveikti minėtas kliūtis? Visų pirma, reikia vadovautis ne tradicinėmis žiniomis (jos tvirtina, kad kuo didesnė permaina, tuo daugiau išteklių ir laiko reikia jai įgyvendinti.), o virsmo taško lyderyste.

Virsmo taško lyderystė – tai permainų įgyvendinimo organizacijoje principai, teigiantys, kad esminės permainos organizacijoje gali įvykti labai greitai, kai kritinės žmonių masės įsitikinimai ir energija sukelia visuotinį judėjimą kokios nors idėjos link. Virsmo taško lyderystė grindžiama neproporcingos įtakos veiksniais – kiekvienoje organizacijoje esančiais žmonėmis, veiksmais, veiklomis, kurie daro neproporcingą įtaką rezultatams (labai stipriai juos įtakoja, pralaužia „status quo“). Taigi virsmo taško lyderystė padeda pasiekti rezultatus greičiau ir mažesnėmis sąnaudomis, susitelkus į organizacijoje glūdinčių neproporcingos įtakos veiksnių nustatymą ir išnaudojimą (prieš tai juos motyvavus ar kitaip „suaktyvinus“) ir tokiu būdu įgyjant darbuotojų palaikymą, bei visuotinį judėjimą idėjos link. Panagrinėsime, kaip virsmo taško lyderystė padeda įveikti organizacines kliūtis.

Viena svarbiausių kliūčių kelyje į permainas – kognityvinė kliūtis, neleidžianti darbuotojams įžvelgti, kad permaina būtina. Ją įveikti siūloma dviem būdais. Norint pralaužti status quo reikia pasivažinėti „elektriniu nuotėkų vamzdžiu“: užuot leidus įvairių grandžių vadovams spėlioti apie esamą situaciją, leisti akis į akį susidurti su organizacijos problemomis, didžiausiomis blogybėmis, prastais rezultatais ir jokiu būdu permainų argumentų negrįsti skaičiais: jie nepažadina emocinio impulso ką nors keisti. O privertus (žmonės yra natūraliai linkę vengti blogų dalykų) žmones išvysti ir asmeniškai patirti karčią realybę („pamatyti reiškia patikėti) pažadinama permainų būtinybė. Kitas (taip pat labai svarbus) kognityvinės kliūties šalinimo būdas – vadovai turi susitikti su labiausiai nepatenkintais klientais ir asmeniškai juos išklausyti. Realybės pamatymas parodo, kodėl pardavimai neatitinka vadovo pasitikėjimo produktu. Šių dviejų metodų metu patirti teigiami stimulai sustiprina elgseną, o neigiami pakeičia elgseną ir pažiūras. Pasimokiusių iš neigiamos patirties vadovų nebereikia įtikinėti apie permainų būtinybę – jie savo noru jų imasi. Taigi kognityvinę kliūtį geriausia šalinti patirtimi, įgyta dalyvaujant juslėms (matymo, lietimo ir pan.), nes ji yra paveikiausia ir ją kur kas sunkiau pamiršti.

Antroji ŽVS įgyvendinimo kliūtis – ištekliai. Organizacijos dažnai savo siekius pritaiko prie ribotų išteklių. Virsmo taško lyderystė siūlo kitokią išeitį – turimų išteklių vertės padidinimas ne didinant sąnaudas, o pasinaudojus trimis neproporcingai didelę įtaką turinčiais veiksniais: karštaisiais ir šaltaisiais taškais bei „prekyba arkliais“. Karštieji taškai – veikla, reikalaujanti nedaug išteklių, tačiau daranti didžiulį poveikį teigiamų rezultatų potencialui. Šaltieji taškai – veikla, reikalaujanti daug išteklių, bet daranti mažai įtakos rezultatams. Taigi svarbu nustatyti šiuos taškus įmonėje ir išteklius perskirstyti iš šaltųjų taškų į karštuosius. O „prekyba arkliais“ – vieno padalinio vienokių išteklių mainai į kito padalinio išteklius taip užpildant jų stygių ir nereikalingus išteklius pakeičiant reikalingais. Naudojant šiuos metodus galima gerokai padidinti turimų išteklių vertę.

Kad strategija virstų judėjimu neužtenka suprasti, kad reikia pokyčių ir kad ištekliai – nėra didelė kliūtis, svarbu tiems pokyčiams suteikti prasmę ir taip įveikti motyvacinę kliūtį. Daugelis organizacijų galvoja, kad vykdant didelius pokyčius masinėms darbuotojų reakcijoms sukelti reikia tokių pat didelių veiksmų. Visų darbuotojų motyvavimas užtrunka ilgą laiką, o globalios strategijos dažnai iššaukia tik žodinį pritarimą, o ne pageidaujamą veiksmą. Naudojant neproporcingai didelę įtaką darančius veiksnius viską galima padaryti kur kas paprasčiau. Visų pirma, norint „išjudinti“ visų lygių darbuotojus nereikia motyvuoti kiekvieno taip išskaidant pastangas,- užtenka jas sutelkti į „centrinius kėglius“ – įtakingiausius organizacijos darbuotojus (lyderius, gerbiamus, sugebančius įtikinti ar „užkrėsti“ kitus). Čia kaip kėglių žaidime: pataikius į centrinį kėglį, griūva dauguma. Paskatinus ir motyvavus centrinius darbuotojus, išvengiama pokalbių su kiekvienu atskirai. Kitas svarbus motyvavimo etapas sudėti „centinius kėglius į akvariumą“ (jų veiklą padaryti matomą, skirti jai dėmesio). Protingo ir ilgalaikį poveikį turinčio centrinių figūrų motyvavimo esmė – nuolatinis dėmesys jų veiklai – „akvariumo valdymas“ (kai centrinių figūrų veiksmai ir neveiklumas visiems aiškiai matomi: neveiklumo atveju darbuotojai sugėdinami, atsiliekantieji paskatinami pasivyti. Akvariumu gali būti nuolatiniai susirinkimai, kuriuose pristatoma veikla, rezultatai, diskutuojama. Tokiu būdu „centriniai kėgliai“ yra matomi, yra atsakingi už rezultatus ir stengiasi prieš kitus pasirodyti kuo geriau. Svarbu paminėti, kad centrinių figūrų skatinimo metu procesas turi būti sąžiningas: į jį turi būti įtraukti visi susiję žmonės, kuriems svarbu paaiškinti sprendimų motyvus ir priežastis, kodėl vieni iš jų bus skatinami, o kiti – ne, būtina pasakyti, ko iš jų tikimasi. Sąžiningas procesas darbuotojams parodo, kad jų darbas branginamas, sumažina įtarumą ir padidina pasitikėjimą, norą prisidėti prie reformų, o „akvariume“ pabrėžiami pasiekimai skatina darbuotojus toliau siekti tikslo. Paskutinis neproporcingai didelę įtaką turintis veiksnys  - skaidyti – padalinti strateginį iššūkį į mažesnes užduotis. Jei žmonės netiki, kad strateginį iššūkį įmanoma įveikti, vargu ar pokyčiai bus sėkmingi. Kad siekis būtų įgyvendinamas, svarbu jį suskaidyti į „kąsnio dydžio“ gabalėlius, suvokiamus ir prieinamus kiekvienam darbuotojui pagal atsakomybę ir galią.

Ketvirtoji kliūtis, iškylanti ŽVS įgyvendinimo proceso metu – politinė kliūtis, susijusi tiek su vidiniu, tiek su išoriniu pasipriešinimu permainoms. Idealistinis teiginys, jog jaunystė ir profesionalumas nugali amžių ir klastą, ŽVS autorių nuomone yra klaidingas. Anot jų, galingi interesai, besipriešinantys permainoms, politika ir sąmokslai suvalgo gyvus net geriausius ir gabiausius. Šiai kliūčiai įveikti virsmo taško lyderystė siūlo pasinaudoti angelais, nutildyti velnius ir užsitikrinti patikėtinį tarp aukščiausių vadovų. Angelai – tie, kuriems strateginė permaina atneštų naudos (palaikytų idėją), velniai – tie, kurie daugiausiai netektų (kovotų su idėja). Svarbu nustatyti, kas yra šie veikėjai ir prieš kritikus nekovoti vieniems: kad balsas būtų galingas ir girdimas, reikia pasitelkti rėmėjus (sudaryti koaliciją su angelais mūšiui dar neprasidėjus) ir siekti laimėjimo be pralaimėjusių. Kritikus ir velnius nugalėti galima tik išsiaiškinus, kaip jie galėtų pulti ir paruošti kontrargumentus, paremtus paneigiamais faktais ir motyvais. Tokiu būdu jūs laimėsite kovą jai nė neprasidėjus. Tačiau net susidorojus su velniais visada naudinga turėti „patikėtinį“ – savą, visų gerbiamą, organizacijos politiką išmanantį asmenį, žinantį, kur užkastos minos ir kas organizacijos viduje kovos prieš idėją ir kas ją palaikys.

Taigi kaip matome iš pateiktų kliūčių šalinimo būdų virsmo taško lyderystė labai skiriasi nuo tradicinės: tradicinė organizacinio pertvarkymo teorija pagrįsta daugumos transformavimu, pastangos sutelkiamos į daugumos išjudinimą, o virsmo taško lyderystė keičia kraštutinybes: žmones, veiksmus ir veiklą, darančius neproporcingai didelę įtaką rezultatams (rezultatas pasiekiamas greitai ir nedidelėmis sąnaudomis) (7 pav.).

7 pav. tradicinės išminties ir virsmo taško lyderystės palyginimas

3.2. Įgyvendinimo integravimas į strategiją

ŽVS įgyvendinimas ir galimų praeitame skyriuje aptartų kliūčių svarba strategijai yra tokia didelė, jog strategijos įgyvendinimą būtina įtraukti į pačią strategiją,- tai šeštasis (paskutinis) ŽVS principas. Šiame etape kuriama pasitikėjimo ir atsidavimo kultūra, motyvuojanti žmones įgyvendinti strategiją ne paraidžiui, o iš esmės; kuriama atmosfera, kuri „tiesiog strategiją“ paverčia „narius vienijančia strategija“. Darbuotojams rūpi ne tik rezultato teisingumas, bet ir paties proceso teisingumas. Taigi blogas procesas gali sutrukdyti įgyvendinti strategiją, tačiau sąžiningame procese slypi didžiulė teigiama galia. Sąžiningo proceso metu įgyvendinimas integruojamas į strategiją pelnant žmonių pasitikėjimą. Sąžiningas procesas ugdo žmonių orumą, ir pasididžiavimą indėliu į bendrą reikalą, įkvepia savanorišką bendradarbiavimą: darbuotojai maksimaliai atiduoda savo energiją ir yra iniciatyvūs kartais net nepasydami savo asmeninių interesų. Atrodo, sąžiningas procesas išties daro teigiamą įtaką žmonių požiūriui ir elgsenai (žr. 8 pav) ir yra naudingas įgyvendinant ŽSV. Tad koks procesas yra sąžiningas?

8 pav. Sąžiningo proceso įtaka požiūriui ir elgsenai

Kaip matome paveiksle, sąžiningas procesas susideda iš trijų pagrindinių „E” principų: įtraukimo, aiškinimo ir lūkesčių aiškumo (angl. engagement, explanation, expectation clarity). Įtraukimas reiškia, kad visi darbuotojai turi įsitraukti (būti įtraukti) priimant jiems svarbius sprendimus, turi būti klausiama jų nuomonės, leidžiama diskutuoti tarpusavyje (tai galima padaryti susirinkimų metu). Taip parodoma pagarba darbuotojui ir jo mintims. Be to,  ir vadovams tai padeda priimti geresnius sprendimus. Aiškinimas reiškia, kad visi darbuotojai turi suprasti, kodėl galutinis sprendimas ra būtent toks. Motyvų žinojimas skatina pasitikėjimą ir darbuotojai kur kas noriau bendradarbiauja net jei jų idėjos būna atmestos. O lūkesčių aiškumas reiškia, kad darbuotojai turi žinoti naujas veiklos gaires, kas už ką atsakingas ir ko iš jo tikimasi.

Sąžiningas procesas yra toks svarbus dėl emocinio ir intelektinio pripažinimo: žmonės emocionaliai ieško savo vertės pripažinimo ne kaip „darbo jėga“, o kaip žmonės, su kuriais elgiamasi pagarbiai ir kurie yra vertinami dėl savo individualumo. Žmonėms svarbu, kad jais pasitiki ir vertina kaip asmenybę. Žmonėms svarbu, kad jie būtų pripažinti ir intelektualiąja prasme: kad jų idėjos reikalingos, susilaukia deramo dėmesio, kad pasitikima žiniomis, talentais ir kompetencija. Kai žmonės jaučiasi pripažinti už intelektą, jie linkę noriai dalintis žiniomis, o jausdami emocinį pripažinimą yra įkvėpti strategijai atsiduoti. Pripažinimas įkvepia stiprią vidinę motyvaciją, o jo nebuvimas skatina uždarumą bei kitų žmonių intelektinės vertės neigimą. Taigi darbuotojų visapusis pripažinimas  - „laimėjimas be pralaimėjusių“: išlošia tiek žmogus, tiek organizacija, tiek ŽVS kūrimas (o kartu ir vartotojas/ klientas). Autorių nuomone, tradicinis paskatinimas valdžia ir pinigais – pyragais ir botagais – padeda, tačiau tai neįkvepia elgsenos, kuri ir nekontroliuojama ilgalaikėje perspektyvoje yra nukreipta bendro tikslo link ir į kurią įdedamos maksimalios pastangos kartais netgi atsisakant savų interesų dėl ilgalaikės bendrovės interesų pažangos.

4. ŽYDRŲJŲ VANDENYNŲ STRATEGIJOS VERTINIMAS

“Žydrųjų vandenynų strategija” sukurta ne tik remiantis įmonių patirtimi, bet ir analizuojant kitas strategijas, ŽVS kūrėjai jas susistemino ir sukūrė metodiką, kaip atrasti pelningas, dar neišnaudotas rinkas ir taip išvengti pražūtingos konkurencijos. Būtent konkurencijos (kaip iki šiol vyravusios „neginčytinos tiesos“) svarbos paneigimas ir pasiūlymas į esančią situaciją pažiūrėti kitu kampu (kas laužo nusistovėjusius standartus ir stereotipus žmonių sąmonėje, „kėsinasi“ į status quo) sukėlė nemažai diskusijų tarp mokslininkų, strategijų kūrėjų, verslininkų.

Kartais ŽVS susiduria su pačios aprašyta  kognityvine įgyvendinimo kliūtimi (tik šiuo atveju priešinasi ne organizacijos darbuotojai, o knygos skaitytojai): „kam kurti kažką nauja, jei kur kas lengviau nusikopijuoti“. Ši citata parodo, kad kai kurie žmonės linkę laikytis status quo ir nenori priimti pokyčių, jei ir iki šiol viskas buvo „visai gerai“.

ŽVS aptariama vertės inovacija klaidingai sutapatinama su technologinėmis naujovėmis: „ŽVS teigia, kad įmonėms svarbiau kurti naujus produktus“. Žinoma, ŽVS gali būti ir technologinė naujovė, bet: visų pirma, kuriant ŽVS vien technologijos nepakanka, dar reikia sukurti vertę vartotojui (vertės inovacija), visų antra, dauguma ŽVS buvo įgyvendinta be technologinių naujovių, o tiesiog pakeičiant vertės kreivę, panaikinant (sumažinant) ar pridedant (padidinant) tam tikrus veiksnius, kas anaiptol nėra nauja technologija.

ŽVS vertinama ir dėl pasiūlymo sukurti intelektualiai gyvybingą rinkos erdvę. Nepaisant šių pagyrimų, knyga ŽVS susilaukė ir kritikos.

Harvardo verslo studijų spaudoje pasirodžiusiame straipsnyje Grant McCracken pabrėžė du esminius ŽVS trūkumus. Pirma, ši strategija neatsižvelgia į kultūros aspektą, kuris, McCracken‘o nuomone, kuria žydruosius vandenynus: juk ši strategija buvo sukurta remiantis Amerikos pavyzdžiu, kuri pasižymi mažai reguliuojamu verslu, nuo seno sudarytu „galimybių ir svajonių išsipildymo“ šalies įvaizdžiu bei susiformavusia Amerikietiškąja kultūra. Anot jo, firma, išties norinti įgyvendinti ŽVS privalo atsižvelgti į savo šalies kultūrą. Iš vienos pusės, tokia McCracken‘o įžvalga – žvilgsnis iš savo specialybės (jis antropologijos ir šiuolaikinės kultūros atstovas), tačiau iš kitos – kultūrinis aspektas tikrai yra svarbus siūlant vertės inovaciją: kas vertinama vienos kultūros atstovų, gali būti visai bevertis kitai kultūrai.  

ŽVS kritikuojama ir dėl to, kad ją yra įgyvendinę tik labai mažai įmonių. Žmonės mano, kad „tikimybė įmonei atrasti žydrąjį vandenyną yra tolygi būti nutrenktam žaibo“ (čia gali būti ta pati kognityvinė kliūtis). Nors ŽVS buvo kuriama remiantis praktiniais pavyzdžiais, bendraujant su įmonių vadovais, šia strategija kai kurie žmonės linkę nepasitikėti teigdami, jog tai „akademikų darbas, atitrūkęs nuo realybės“: „naivu manyti, jog viena strategija gali tikti visiems be išimties“, „nemanau, kad akademikų sukurtos teorijos gali būti pritaikytos vadybininkų darbe“.

ŽVS autoriai pažymi, jog „nuolat gerai veikiančios pramonės šakos ar bendrovės nėra“ ir norint sėkmingai plaukioti žydruosiuose vandenyse kai vertės kreivė ima supanašėti su pramonės šakos, vadinamų „konkurentų“ kreive, ŽVS reikia atnaujinti, vėl keisti savo vertės kreivę. Autoriai sutinka su tuo, kad „plaukiojimas raudonuosiuose vandenynuose“ visada išliks svarbia gyvenimo realybe.  

LITERATŪRA IR ŠALTINIAI

1. Kim, W.Chan; Mauborgne, Renée. Žydrųjų vandenynų strategija. - Verslo Žinios,  2006. - 240 p. – ISBN 9955-460-22-9

2. McCracken, Grant. Not blue oceans, blue planets = ne žydrieji vandenynai, žydrosios planetos. [interaktyvus]. Prieiga per internetą: www.typepad.com (www.cultureby.com)

3. Smart city = protingas miestas. Prieiga per internetą: < www.valuebasedmanagement.net>

4. www.blueoceanstrategy.com

5. www.insead.edu

6. www.tns-gallup.lt

7. Žydrųjų vandenynų strategija. Prieiga per internetą: < www.moxliukas.esu.as>