Во что мы верим

Руководитель, представляя  идеальную организацию, предпочел бы видеть в ней  работника, который мысли и речи о работе превращает в ощутимый результат. Однако в жизни часто случается, когда результаты не достигаются, либо полученный результат далеко не соответствует ожиданиям. Попробуем разобраться, почему хорошие идеи не осуществляются?  Каким путем они реализуются?  Какие барьеры встречаются на этом пути?

Мы изобразили эти барьеры между мыслью и результатом:

Не рождаются МЫСЛИ, направленные на достижение целей / результатов организации самым эффективным способом. МЫСЛИ / ИДЕИ не высказываются вслух (из боязни, недоверия, прямой установки руководителя). Ключевые СЛОВА / ИНФОРМАЦИЯ при восприятии «теряются», остаются НЕУСЛЫШАННЫМИ. Услышанные / прочтенные слова остаются НЕПОНЯТЫМИ. То, что поняли, не всегда пробуждает ЖЕЛАНИЕ ДЕЙСТВОВАТЬ, делать, реагировать. Ввиду внешних и внутренних «тормозов» (н-р,: хотим, но не можем, нет: воли, возможности, бюджета, здоровья, настроения и т.д.) ЖЕЛАНИЕ не превращается в ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. В результате внутренних процессов организации и внешнего воздействия на нее среды, итоги деятельность не всегда становятся ожидаемым РЕЗУЛЬТАТОМ.

Барьеры между идеями и результатами

Во-первых, немало барьеров препятствуют появлению слов:

- неясные, хаотичные мысли;

- недостаточные ораторские навыки;

- робость в выражении мыслей;

- страх быть неправильно понятым;

- повседневная рутина, хлопоты, затрудняющие рождение новых идей, и др.

Если нам удается «разговорить» своих сотрудников, еще не значит, что высказанные ими идеи будут услышаны, не потеряются или не «заблудятся» в лабиринтах структуры организации.

Итак, другая категория барьеров связана с умением слушать.

Даже если КТО-ТО, ГДЕ-ТО, ЧТО-ТО услышал, вероятность, что он что-то ПОНЯЛ, невелика. Барьеры понимания связаны с различными аспектами взглядов (принципов),  опыта, знаний, личных способностей, культуры труда и руководства,  другими аспектами.

Понимание еще не означает, что идея будет принята. Причин для отклонения может быть множество: от технических аспектов предложения, до внешних факторов - возраст, одежда, принадлежность социальной группе...

Наконец, Вас услышали, поняли, не отвергли, - берись за работу! Но...

Команда начинает взвешивать - клониться славно березы в ураган, то в одну, то в другую сторону... Такие «березы» глубоко корнями вросли в свою позицию в компании, но склоняются с порывами ветра. Иными словами, ничего реального не делают - имитируют деятельность. Закончился ураган - все встало на привычные места.

И, наконец, мы и вправду достигаем состояния, когда наши коллеги начинают работать, двиаться в направлении поставленных целей. Но период времени от слова и до действия оказался слишком долгим. А ситуация как внутри организации, так и вне ее (рынки) изменяется быстрее, чем смогли измениться человеческое мышление или взгляды. Поэтому совершенные действия не приносят ожидаемых результатов. Многие вещи сотрудники осознают только после завершения проекта. 

Преодоление барьеров

Пути освобождения мыслей люди должны искать в анализе своего назначения и внутренних чувств. Исследовать собственное «я»  и его взаимодействие с внешней средой. Такой самоанализ помогает понять, откуда взялась «матрица» (барьер №1) - шаблоны мышления и действия, препятствующие свободному течению энергии мысли.

Для преодоления другого барьера потребуется провести побольше времени в библиотеке; анализировать преимущества и недостатки своей речи в общении с коллегами; обобщать рождающиеся идеи. Необходимо также развивать и более сложные техники общения: стараться передать мысли «с полуслова», или даже без слов - на 100 км или, даже, на 10 000 км - развивать экстрасенсорные возможности.

О том, как заинтересовать аудиторию (3 барьер), поддержать ее внимание и усилить его, написано немало книг. На практике используется немало трюков и манипуляций, которые по плечу многим лекторам. Методы могут быть различные - основынные на истерии, или «убаюкивающие», -  зависит от целей.

Для преодоления барьера понимания (№4), надо стремиться говорить на языке, приемлимом и понятном целевой группе сотрудников (но не опускаться слишком низко).  Здесь очень важно обеспечить постоянную обратную связь со слушателями. Обычная ошибка руководителя - вопрос «Все ясно?», т.к. очень редко сотрудники слышат буквально.

Желание сотрудника действовать (барьер №5), реализовать идеи, зависит от его физического, психического состояния, внутренней и внешней мотивации.

Начало действий (барьер №6) находится в зависимости от того, сколько времени ему будет уделено, какие ресурсы (материальные, нематериальные) будут ему выделены, и насколько ясно ему будут определены суть проекта, промежуточные и конечные результаты.

Результат будет зависеть от реального влияния всех указанных барьеров на участников процесса, затраченного времени, внутриорганизационных и внешних факторов (барьер №7).

Далюс Серафинас.