80/20 PRINCIPAS. I DALIS - ĮVADAS IR VERSLO PJŪVIS

2010.09.30. Pagal Donatos Jaglinska ir Aurelijos Graužinytės rašto darbą „80/20 principas“

Knygos „80/20  principas: kaip mažesnėmis pastangomis daugiau pasiekti“ autoriaus Richardo Kocho teigimu, šiuo principu ne tik gali, bet ir turi vadovautis kiekvienas protingas žmogus, kiekviena organizacija. To argumentacija skamba labai optimistiškai: 80/20 principas gali padėti mažesnėmis pastangomis pasiekti efektyvesnių tiek asmeninių, tiek bendrų rezultatų, organizacijoms - didinti pelningumą, gerinti paslaugų kokybę bei didinti jų kiekį, kartu sumažinant kaštus, o žmogui - tapti laimingesniu. Pasak Richardo Kocho, principo vertė slypi jo prieštaringume paprasčiausiai intuicijai: mes linkę darbuotojus vertinti vienodai, manyti, kad visi mūsų klientai tokie patys, o kiekviena diena ar metai vienodai svarbūs, t.y. mes linkę mąstyti 50/50 principu arba, kitaip tariant, subalansuotai. Toks mąstymas neatitinka realybės – 50% priežasčių labai retai kada sudaro 50% rezultatų ir pan. Vadinasi, 80/20 principo suvokimas leidžia geriau suprasti, kas vyksta aplink mus, o jo įgyvendinimas – savojo mąstymo bei veiksmų keitimo procesas – pasiekti, kad tas aplinkinis pasaulis taptų efektyvesnis. [5, p. 16]. Aišku, vien principo žinojimas nepagerins mūsų gyvenimo, tam reikia jį suprasti, patikėti juo bei realiai, taikyti priimant sprendimus versle ir asmeniniame gyvenime.

Šiame straipsnyje aptarsime 80/20 principo pagrindines idėjas ir kaip jas reikėtų suvokti bei interpretuoti, pateiksime 80/20 principo pritaikymo būdus, išskiriant dvi sritis: verslą (aptarsime šio straipsnio I dalyje) ir asmeninį žmogaus gyvenimą (aptarsime II dalyje). Minėtasis išskyrimas grindžiamas tuo, kad ne kiekvienas iš mūsų yra verslininkas, tačiau šis faktas netrukdo mąstyti ir vadovautis principu, nes jis, kaip bus galima matyti, lengvai pritaikomas priimant sprendimus asmeniniuose santykiuose, sprendžiant karjeros pasirinkimo problemą ar skirstant laiką savo kasdienei veiklai.

1. 80/20 PRINCIPO ESMĖ

Richardas Kochas, kuris savo knygose „80/20 principas“ ir „80/20 revoliucija“ nagrinėja Pareto dėsnį, pateikia šį dėsnio apibrėžimą: „80/20 principas teigia, jog egzistuoja įgimtas disbalansas tarp priežasčių ir rezultatų, sąnaudų ir produkcijos, pastangų ir atlygio“ [5, p. 25]. Dažniausiai priežastys, sąnaudos ir pastangos skirstomos į dvi grupes:

·         dauguma, kurios poveikis mažai reikšmingas;

·         mažuma, kurios poveikis labai reikšmingas.

Paprastai rezultatai gaunami iš mažumos priežasčių ar pastangų. Vadinasi, galima teigti, kad santykiai tarp priežasčių, sąnaudų ar pastangų iš vienos pusės, ir rezultatų, produkcijos ar atlygio iš kitos pusės, nesubalansuoti.

Santykis 80/20 yra tik gairė, orientyras, realus santykis gali svyruoti. Pvz., kartais 80% pelno gaunama iš 25% gaminių, o kartais tik iš 15% gaminių. Reikia atkreipti dėmesį, kad lyginamųjų skaičių suma nebūtinai turi būti lygi 100, nes turime dvi atskiras duomenų grupes. Pvz., jei 80% žmonių yra dešiniarankiai, o likę 20% kairiarankiai, tai nėra 80/20 principas, nes šiuo atveju nagrinėjame tik vieną duomenų grupę, kurios visuma sudaro 100%. Norėdami taikyti Pareto dėsnį privalome turėti dvi reprezentatyvias duomenų grupes [5, p. 28].

Kaip jau minėta 80/20 taisyklė plačiai taikoma tiek versle, tiek gyvenime. Pareto dėsnį galima įžvelgti įvairiose srityse, pvz.:

·         20% žmonių turi 80% viso pasaulio turto;

·         20% žmonių suvartoja 80% gėrybių;

·         20% turimų drabužių dėvima 80% laiko;

·         20% nusikaltėlių įvykdo 80% nusikaltimų;

·         20% gaminių duoda 80% pelno;

·         20% klientų duoda 80% pelno;

·         20% veiklos duoda 80% pelno;

·         20% veiklos teikia 80% pasitenkinimo;

·         20% kelių sudaro 80% eismo kamščių;

·         20% besimokančiųjų sudaro 80% klasės aktyvumo;

·         20% defektų sukelia 80% kokybės problemų;

·         20% knygų pavadinimų sudaro 80% parduotų knygų;

·         per 20% laiko patiriama 80% laimės;

·         20% perskaitytos knygos duoda 80% joje esančios svarbios informacijos;

·         ir kt.

Įsigilinę į šiuos pavyzdžius, galime teigti, kad individai net nesusimąstydami švaisto savo brangų laiką ir dirba neefektyviai, o kasdieniniame gyvenime nėra lygybės, visur vyrauja disbalansas.

Yra du būdai, kuriuos pasitelkus, galima taikyti 80/20 principą: atlikti išsamią situacijos analizę arba tiesiog mąstyti remiantis šiuo principu (1 pav.). 80/20 analizę sėkmingai galima taikyti versle. Kiekviena įmonė tvarko savo apskaitą, ruošia ataskaitas, kaupia finansinius duomenis. Vadinasi, tokia organizacija turi puikią galimybę išanalizuoti situaciją, remdamasi sukaupta kiekybine informacija, ir pritaikyti Pareto dėsnį savo reikmėms.

1 pav. 80/20 principo panaudojimo būdai [5, p. 33]

2. 80/20 PRINCIPO TAIKYMAS VERSLE

80/20 principo taikymo versle pagrindinis tikslas – sukurti kuo didesnį pelną kuo mažesnėmis pastangomis ir išlaidomis. Pavyzdžiui, galima dirbti 24 valandas per parą arba vos kartą per metus: skirtingai nei visą parą veikiančios kai kurios JAV degalinės, tik kartą per metus atsidarančios „Helloween“ parduotuvės per savaitę pasiekia tokią pačią apyvartą [8].

Norint sukurti gerą verslo strategiją, reikia atidžiai nagrinėti įvairias verslo sritis, nustatyti, kurios iš jų pelningiausios, o kurios mažiau pelningos, ir koncentruotis toje veikloje, kuri duoda didžiausią naudą. Dėl šių priežasčių reikia taikyti 80/20 analizę, kuri padeda identifikuoti verslo dalis, duodančias didžiausias pajamas. Pelno 80/20 analizę galima atlikti pagal skirtingas keturias verslo kategorijas:

1)       pagal gaminį ar gaminių grupę;

2)       pagal klientus ar klientų grupę;

3)       pagal konkurencingą segmentą;

4)       pagal bet kokį kitą skirstymą, kuris pasirodo esąs svarbus verslui, pvz., pagal geografines zonas, pagal paskirstymo kanalus ir t. t. [5, p. 59].

1 lentelė. Pardavimai ir pelnas pagal gaminių grupes [5, p. 60]

Atliekant 80/20 analizę pagal gaminių grupes, reikia turėti praėjusio periodo pardavimo rezultatus ir apskaičiuoti gaminių pelningumą. Paprastai tie gaminiai, kurie sudaro mažą apyvartos dalį, pasirodo esantys labai pelningi. Tuo galima įsitikinti panagrinėjus realius firmos duomenis. 1 lentelėje pateikti korporacijos „Electronics Instruments“ pardavimo ir pelno duomenys pagal gaminių grupes.

1 lentelėje grupės pardavimo procentas skaičiuojamas atitinkamos grupės pardavimo apimtį dalinant iš pardavimo bendros sumos ir dauginant iš 100%. Analogiškai apskaičiuojamas ir grupės pelno procentas. Pažvelgę į kumuliacinius pardavimo ir pelno procentus, galime teigti, kad 30% gaminio pardavimo sudaro beveik 67% pelno. Šiuo atveju mes turime 67/30 taisyklę. Kaip buvo minėta, o šiuo pavyzdžiu ir patvirtinta, kad skaičiai 80/20 yra tik orientaciniai ir kinta priklausomai nuo situacijos ir įmonės rodiklių.

Įmonė, turėdama apibendrintus savo veiklos rezultatus, gali priimti strateginius sprendimus, susijusius su gaminio grupių pardavimu. Pavyzdžiui, gaminių grupėms A, B ir C  reiktų skirti daugiau dėmesio, nes nežymiai padidinus jų pardavimą, pelnas gali reikšmingai padidėti. Verta pasvarstyti apie kaštų sumažinimą arba kainų pakėlimą D, E ir F grupėse. G ir H gaminio grupių reiktų atsisakyti, nes jos yra nuostolingos, tačiau tai pavojingas žingsnis, kuris ilgu laikotarpiu gali ir nepasiteisinti. Jei šie gaminiai yra neseniai įvesti į rinką, o vartotojų poreikiai dar neatskleisti, tai trumpu laikotarpiu tokia produkcija dažniausiai nuostolinga, tačiau gali būti labai geras potencialas ateičiai. Puikus pavyzdys yra nešiojamieji muzikiniai grotuvai. Šie grotuvai rinkoje pasirodė 1980 m., bet buvo nepopuliarūs iki pat 1990 m. ir nešė nuostolius. Gamintojai nenuleido rankų, tobulino nešiojamųjų muzikinių grotuvų technologiją, kol pagaliau jie tapo gerai žinomi vartotojams ir atnešė didelius pelnus [2]. Vadinasi, atlikus 80/20 analizę neužtenka pasižiūrėti vien tik į gautus skaičius ir tik pagal juos daryti sprendimus, reikia atidžiau panagrinėti savo produkciją, rinkos situaciją, vartotojų neatskleistus poreikius ir tada imtis atitinkamų veiksmų. Tačiau yra ir kitokių pavyzdžių, kai įmonės sėkmingai atsisako mažiau paklausių gaminių ir koncentruojasi į paklausiausius. Kramtant „Wrigley's“ kramtomąją gumą, verta prisiminti, kad „Wrigley's“ kompanija pradėjo nuo to, kad gamino skalbimo miltelius, kurių pirkėjams parduotuvėse nemokamai siūlė ir muilo gabalėlį. Muilas tapo populiaresnis už miltelius ir tada „Wrigley's“ šios prekės pirkėjams kaip priedą pasiūlė kramtomosios gumos, aišku, taip pat nemokamai. „Wrigely's“ jau muilo nebegamina kaip ir negamina skalbimo miltelių, o visas pastangas sutelkė kramtomosios gumos gamyboje [8], kuri kompanijai neša didelį pelną.

Pritaikius 80/20 principą gaminiams, reiktų pereiti prie klientų. Klientų segmentacija pagal pelningumą padeda nusakyti ypač pelningos grupės ypatumus, nupiešti jos portretą, ilgai išlaikyti jos lojalumą ir pagausinti skaičių. Visų pirma įmonės klientai suskirstomi į skirtingus tipus pagal tokius kriterijus kaip kliento perkamas produkcijos kiekis (stambus arba smulkus klientas), mokama kaina už nupirktą produkciją, kliento aptarnavimo kaštai ir pan. Pvz., kai kurie klientai įsigyja prekes už aukštą kainą, tačiau perka nedideliais kiekiais, todėl jų aptarnavimo kaštai dideli. Stambūs klientai perka dideliais kiekiais, su jais paprasčiau bendradarbiauti, tačiau tokie klientai išsidera pačią mažiausią kainą. Taigi atlikus analizę, remiantis 80/20 principu, galima nustatyti klientus, kurie įmonei atneša didžiausią pelną. Vėlgi pasinaudosime korporacijos „Electronics Instruments“ duomenimis apie klientus, norėdami iliustruoti šį pavyzdį.

2 lentelė. Pardavimai ir pelnas pagal klientų grupes [5, p. 63]

2 lentelėje pateikti A tipo klientai yra smulkūs tiesioginiai klientai, kurie už produkciją moka aukštas kainas, tačiau šių klientų aptarnavimo kaštai pakankamai dideli. Nepaisant to, A tipo klientai duoda didžiausią pelną. Beveik 59% pelno gaunama iš šių klientų, nors jiems parduodama tik 15% visos pardavimo apimties. B tipo klientai – paskirstytojai, kurie teikia didelius užsakymus ir moka gana aukštas kainas už įsigytus gaminius, be to, jų aptarnavimo kaštai pakankamai maži. C klientai – eksportuotojai, mokantys dideles kainas, tačiau jų aptarnavimas brangus. D klientai – stambūs gamintojai, kurie išsidera pačias žemiausias kainas ir kelia didelius reikalavimus techniniam aptarnavimui. Turint šias keturias klientų grupes ir pateiktus pardavimo-pelno rezultatus, galima keisti įmonės strategiją ir daugiau orientuotis į tam tikrus klientų segmentus. Šiuo atveju reiktų sutelkti visas pastangas ieškant A ir B tipo klientų, nes jie duoda net 88,2% pelno ir jiems galima taikyti pakoreguotą 80/20 taisyklę, t. y. 88/25 taisyklę. C tipo klientams parduodama daugiau nei trečdalis produkcijos, tačiau pelnas mažesnis nei 30%, vadinasi, šiems klientams reiktų pakelti kainas, sumažinti kai kurių iš jų aptarnavimo kaštus, pvz., mažiau bendraujant tiesiogiai, daugiau telefonu. D tipo klientai korporacijai atneša nuostolių, tačiau jų visų atsisakyti neįmanoma, todėl reikia ieškoti kitų būdų. Pvz., apmokestinti kai kurias techninio aptarnavimo paslaugas, padidinti gaminių kainas, o gal net ir „atsikratyti“ didžiausią nuostolį nešančiais klientais, tik jiems labiausiai pakėlus kainas ar kitu būdu sukūrus nepalankias sąlygas bendradarbiauti.

Įmonė, išsiaiškinusi, kurie klientai duoda didžiausią pelną, turi imtis įvairių priemonių, kad juos išlaikytų, nes esamų klientų išlaikymas reikalauja mažiau išlaidų nei naujų pritraukimas. Pagrindinės pastangos turi būti nukreiptos į pelningiausius 20% klientų. Reikia gerinti esamus gaminius arba kurti naujas modifikacijas atsižvelgiant į 20% geriausių klientų poreikius ir bandyti atskleisti jų užslėptus poreikius. Puikus būdas klientus išlaikyti lojaliais – pasiūlyti išskirtinę paslaugą ar produktą, kuris pranoksta vyraujančius standartus ir vartotojui suteikia pasitenkinimo. Praėjusio dešimtmečio rinkodaros moto „Innovate, or die“ (Inovuok arba mirk) dabar virto „Differentiate, or die“ (Išsiskirk arba mirk). Gaminys ar paslauga nebūtinai turi būti patys moderniausi, patys naujoviškiausi ar net avangardiniai. Jie turi būti iš esmės kitokie. Pavyzdžiui, nors „Harley-Davidson“ naujieji motociklai ir yra techniškai modernūs, bet vartotojus labiausiai traukia būtent savitas ir nepakartojamas variklio garsas – tai lyg statuso ir priklausymo tam tikrai kastai simbolis. „Harley-Davidson“ pardavinėja savo vardo naudojimo licencijas įvairių suvenyrų, kvepalų ir dezodorantų gamintojams, nes šis prekių ženklas jau seniai vartotojo sąmonėje nebeatskiriamas nuo tikro vyriškumo. Tačiau tai nereiškia, kad pakanka bent kuo nors išsiskirti iš minios ir sėkmė garantuota. Pabrėžiama, kad produkto ar paslaugos išskirtinumas turi būti vertingas vartotojui. Pavyzdžiui, „Continental Airlines“ oro linijos iki užkimimo gyrėsi, kad jos laivyną sudaro naujausių modelių orlaiviai, tačiau tai neišgelbėjo nuo vos bankrotu nepasibaigusio finansinio nuosmukio: vartotojai nesuvokė, koks skirtumas tarp naujutėlaičio ir kelerių metų senumo lėktuvo. Pardavimo būdas - irgi viena iš išskirtinumo apraiškų ir galimybė išlaikyti geriausius klientus. Štai daugiausia populiaraus Vakaruose stalo žaidimo "Cranium" parduodama ne žaislų parduotuvėse, o "Starbucks" kavinėse, o vaikiškų žaislų - "McDonald's" ir kituose greitojo maisto restoranuose [8]. Esant šiuolaikiniam kompiuterinių technologijų lygiui, galima sugrįžti į praeitį ir suasmeninti masinius pardavimus. Dar prieš šimtą metų, kai prekės buvo pardavinėjamos mažose krautuvėlėse, šeimininkas saugojo galvoje informaciją apie 100 savo klientų, o šiais laikais duomenų bazė gali sutalpinti informaciją apie 100 tūkstančių klientų ir kiekvienam iš jų pasiūlyti būtent tai, ko jis gali užsigeisti. Pateikti pavyzdžiai įrodo, kad išskirtinės prekės ar paslaugos padeda išlaikyti lojalius klientus, o turint lojalius pelną nešančius klientus, įmonės ilgalaikė verslo plėtra garantuota.

80/20 analizės atlikimas pagal bet kurį kitą įmonei svarbų skirstymą analogiškas anksčiau pateiktiems pavyzdžiams. Tačiau reikia pastebėti, kad viena iš svarbesnių yra analizė pagal konkurencingą segmentą, nes kiekvienas atskiras segmentas į bendrą visumą sujungia tiek gaminius, tiek klientus. Tuomet stebima pardavimų ir pelno kaita, susidūrus su skirtinga konkurencine aplinka. Išsiaiškinus patraukliausius ir nuostolį duodančius segmentus, reiktų priimti atitinkamus sprendimus, pvz., susikoncentruoti ties geriausiais segmentais, juose padidinti pardavimo pastangas, pagerinti kainų lankstumą, o paprasčiausias nuostolingų segmentų išsprendimo būdas – jų atsisakymas. Tačiau dažnai verslininkai neatsisako nepelningo verslo, kuris sudaro apie 80% viso verslo, teigdami, kad pašalinus šią verslo dalį, aiškiai sumažės pelnas, nes per tokį laiko tarpą nesugebės panaikinti pridėtinių išlaidų. Iš pirmo žvilgsnio šis teiginys atrodo teisingas, tačiau pridėtinės išlaidos atsiranda dėl sudėtingo įmonės valdymo - sudėtingumo kaštų. Tai ypač būdinga didelėms įmonėms, nes jos dažniausiai turi platų gaminių asortimentą, įvairių klientų su skirtingais poreikiais, daug konkurentų. Paprastai didelės organizacijos iš prigimties neefektyvios dėl savo sudėtingumo. Tokių įmonių valdymas reikalauja daug pridėtinių išlaidų įvairioms sritims. Šioje vietoje vėl reikia pasitelkti 80/20 taisyklę ir verslą paversti paprastesniu, tačiau duodančiu dar daugiau pelno. Tam reiktų atsisakyti nepelningo verslo segmento, tokiu būdu supaprastinant verslą ir sumažinant pridėtines išlaidas. Tačiau gali atsitikti taip, kad pačios pelningiausios verslo sritys negali veikti vien savo pastangomis, jų veikimo palaikymui reikalinga ta veikla, kuri duoda nuostolį. Pavyzdžiui, gali būti, kad viešbučiai daugiausia pelno gauna už kambarių nuomą, o svečių maitinimas atneša nuostolius. Aišku, kad viešbučio klientai nori būti ne tik apgyvendinti, bet ir pamaitinti, ir pagirdyti, todėl tokiu atveju nepelningos veiklos srities atsisakyti negalima. Šią situaciją galima išspręsti kitu būdu: reikia ieškoti subrangovų, užsiimančių tomis veiklos sritimis, kurios įmonei yra nuostolingos [6, p. 145-146]. Apskritai kiekviena įmonė turėtų užsiimti tik pačia pelningiausia savo veiklos dalimi, t. y. tiesiogiai valdyti 20%, kurie atneša 80% pelno, o visą kitą perleisti subrangovams. Tuomet natūraliai didžiausias dėmesys ir laikas bus skiriamas pelningiausiai veiklai, o nepelningoji verslo dalis bus prižiūrima subrangovų, kuriems ši sritis atneša pelną. Tokiu atveju laimi tiek viena, tiek kita pusė, o klientai lieka patenkinti aptarnavimo ir produkcijos kokybe.

Pasitelkus analizę pagal 80/20 principą, galima nustatyti sritis, kuriose vyksta nesklandumai ir dažnos klaidos ir kurios reikalauja pagerinimo. Norint išsiaiškinti, kodėl firma dirba nuostolingai, kur daro klaidingus sprendimus, visų pirma reikia išsiaiškinti galimas priežastis. Įvardijus priežastis, atliekamas tyrimas: apklausiami darbuotojai, klientai ar kiti su įmone susiję asmenys, atliekama finansinė analizė. Gauti duomenys apibendrinami, nustatoma, kurios priežastys daro didžiausią įtaką nuostolingumui ir imamasi veiksmų jas šalinti.

80/20 analizė padeda nustatyti geriausius pardavimo personalo darbuotojus. Nustačius 20% darbuotojų, kurių pardavimai siekia 80% visų pardavimo apimčių, pirmasis žingsnis, kurį reikia atlikti – įvairiom skatinančiom priemonėm išlaikyti geriausius pardavėjus. Žmogus, besivadovaudamas 80/20 principu, savo darbdaviams uždirba daug daugiau nei gauna už atliktą darbą. Žinodamas, kad yra įvertintas nepakankamai, darbuotojas gali pasiryžti palikti dabartinę darbovietę ir įsidarbinti kitur arba net įkurti savo verslą. Tačiau norint neprarasti geriausių darbuotojų, neužtenka vien tik didinti atlyginimą, teikti premijas, reikia imtis ir kitų priemonių: sudaryti patogesnį darbo grafiką, atnaujinti darbo vietą, suteikti reikalingų darbo priemonių, socialinių garantijų ir tiesiog sukurti jaukią darbo aplinką, kurioje malonu dirbti. Gera savijauta darbe – vienas iš pagrindinių faktorių, lemiantis apsisprendimą nekeisti darbo vietos. Antras žingsnis - reikia nustatyti, kada geriausi darbuotojai dirba produktyviausiai ir ką tuo metu daro kitaip, nes 80% pardavimo atliekama per 20% darbo laiko. Išsiaiškinus sėkmingo pardavimo subtilybes, reikia priversti visus naudotis didžiausią naudą nešančiais metodais. Kartais naudinga sukeisti vietomis sėkmingai vienoje srityje dirbančią komandą su kitoje srityje nesėkmingai dirbančia komanda [5, p. 108]. Paaiškėjus, kad sėkmingoji komanda gali įveikti struktūrinius pasikeitimus ir gerai dirbti kitoje srityje, galima komandas pergrupuoti, kad kiekvienoje iš jų būtų vienos ir kitos komandos narių. Galbūt tuomet produktyviau dirbančių pardavėjų skaičius padidėtų. Įmonės vadovas, žinantis geriausių savo darbuotojų bruožus, gali ieškoti ir samdyti daugiau didžiausią pridėtinę vertę sukuriančių pardavėjų. Be to, šiuolaikinėje sparčiai besivystančioje visuomenėje darbuotojams laikas nuo laiko reikia organizuoti kursus, juos mokyti, kelti kvalifikacija, tačiau 80/20 principas pataria tokią investiciją daryti ne į visus darbuotojus, o į pačius geriausius. Vadinasi, reiktų mokyti tuos, kurių pardavimai didžiausi ir kurie ruošiasi įmonėje dirbti dar bent kelerius metus. Kita alternatyva – į pirmąjį mokymo etapą siųsti visus darbuotojus, o į tolesnius tik tuos 20%, kurie po mokymo parodė geriausius rezultatus. Tokiu atveju galima sumažinti darbuotojų mokymo kaštus ir maksimaliai padidinti iš mokymo gaunamą naudą. Dar viena galimybė - mokymui pasitelkti geriausius įmonės pardavėjus. Kaip matome, 80/20 analizė naudinga vertinant darbuotojus kaip ir vertinant kitas verslo sudedamąsias dalis.

Svabu pastangas reikia nukreipti į svarbių sprendimų priėmimą, o nesvarbiems neeikvoti brangaus laiko. Dažnai sakome, kad būtų gerai, jei para turėtų ne 24, o 48 valandas, tada viską suspėtume padaryti. Toks požiūris labai klaidingas, nes paros laiko visiškai užtenka priimti svarbiausius sprendimus ir atlikti būtiniausius darbus, o dėl visų likusiu 80% nereikšmingų darbų neverta tiek stengtis, nes jie nesukuria esminės vertės, bet reikalauja daug dėmesio. Norint efektyviai priimti tinkamą sprendimą, reikia per turimą 20% laiko surinkti 80% duomenų ir atlikti 80% analizės, o likusį 80% laiko skirti sprendimo apmąstymui [5, p. 116], sudėlioti visus „už ir prieš“ ir galiausiai ryžtingai pasirinkti teisingą variantą.

Atsargų valdymas – tai dar viena opi verslo sritis, kurioje taikoma 80/20 analizė. Dauguma įmonių turi daug didesnes atsargas nei reiktų. Taip yra iš dalies dėl to, kad gamina per daug gaminių ir jų asortimentas per didelis. Net 80% atsargų sudaro tik 20% pajamų, tai reiškia, kad nepaklausių atsargų išlaikymas yra labai brangus. Tokiu atveju reikia drąsiai ir radikaliai mažinti nepelningų ir nepaklausių gaminių gamybą, kai kurias gaminių rūšis pašalinti iš asortimento ir daugiau jų nebegaminti, ypač jei jos pasenusios technologijos požiūriu, o rinkoje yra konkurentiški ir technologiškai efektyvesni jų pakaitalai. Žinoma, bet kokiu atveju tenka laikyti tam tikrą atsargų kiekį sandėlyje, todėl šį kiekį reikia optimaliai išdėstyti. 80% veiklos apima tik 20% atsargų, dėl šios priežasties paklausiausios atsargos turi gulėti patogiausiai prieinamose vietose  ir peties-klubo zonos aukštyje, kad būtų minimizuotas darbininko judėjimas, nuovargis ir laikas, per kurį surandama reikalinga prekė. Tinkamai išdėsčius atsargas ir minimizavus jų kiekį, galima sumažinti atsargų valdymo kaštus ir pasiekti gerų rezultatų.

80/20 analizė taip pat sėkmingai taikoma verslo projektų valdyme. Paprastai 80% projekto vertės gaunama per 20% jo veiklos, o likę 80% veiklos kyla dėl projekto vykdymo sudėtingumo, todėl rengiant projektą, pirmiausia reikia supaprastinti užduotį, įvardinti vieną paprastą, visiems suvokiamą, pagrindinį tikslą. Norint, kad projektas būtų parengtas efektyviai, reikia nustatyti santykinai trumpą projekto sudarymo terminą. Tai užtikrins, kad projekto komanda atliks svarbiausius uždavinius. Suvokę, kad laiko turi nedaug, komandos nariai griebsis pagrindinių užduočių ir įgyvendins 20% reikalavimų, kurie duos 80% naudos [5, p. 120]. Taigi naudojantis 80/20 principu, projektas sudaromas per trumpesnį laiką ir duoda geresnių rezultatų.

Derybose, kaip ir kitose srityse, 80/20 principas yra labai naudingas. Derybų menas reikalauja daug įgūdžių ir yra ypač svarbus versle, nes norint sėkmingai valdyti savo įmonę reikia sugebėti derėtis su visais savo partneriais ir iš derybų išpešti maksimalią naudą. Labai svarbu prisiminti, kad savo reikalavimus nepatartina pateikti derybų pradžioje, nes tokiu atveju gali būti, kad nei viena pusė nenorės pasiduoti ir sandėris gali neįvykti. Derybų metu 80% nuolaidų padaroma per paskutiniuosius 20% turimo laiko, todėl norint iš derybų gauti maksimalią naudą, pagrindinius savo reikalavimus reiktų pateikti derybų pabaigoje.

Iš pateiktų pavyzdžių galima daryti išvadą, kad 80/20 principas yra universalus: juo galima vadovautis beveik kiekvienoje srityje gerinant strateginę ir finansinę verslo padėtį. Apibendrinant galima išskirti 10 geriausių 80/20 principo taikymo būdų versle:

1)       strategija;

2)       kokybė;

3)       kaštų mažinimas ir paslaugų gerinimas;

4)       rinkodara;

5)       pardavimas;

6)       informacinės technologijos;

7)       sprendimų priėmimas ir analizė;

8)       atsargų valdymas;

9)       projektų valdymas;

10)   derybos [5, p. 113].

---

LITERATŪRA

1. Čiegis, Remigijus. Ekonominių teorijų istorija. –VU leidykla, 2006. -555-560 p. –ISBN 9986-19-925-5

2. History of the Compact Disc [interaktyvus]. [Žiūrėta 2007 12 02]. Prieiga per internetą: <http://siliconuser.com/?q=node/15>

3. Jocius, Tomas. Vienuolis ir Šrekas, nepirkę „Ferrari“. Verslo klasė, 2007 gruodis, p. 54-59.

4. Joseph Moses Juran [interaktyvus]. [Žiūrėta 2007 11 30]. Prieiga per internetą: <http://en.wikipedia.org/wiki/Dr._Joseph_Moses_Juran>

5. Koch, Richard. 80/20 principas: kaip mažesnėmis pastangomis daugiau pasiekti. – Smaltijos leidykla, 2003. – 272 p. –ISBN 9955-551-23-2

6. Koch, Richard. 80/20 revoliucija. – Smaltijos leidykla, 2003. – 122-160 p. –ISBN 9955-551-24-0

7. Kokybės valdymo evoliucija: svarbiausieji praėjusio šimtmečio įvykiai [interaktyvus]. [Žiūrėta 2007 11 29]. Prieiga per internetą: <http://www.straipsniai.lt/mokslai/puslapis/2767>

8. Mirk, bet išsiskirk. Rinkodara be rinkodaros [interaktyvus]. [Žiūrėta 2007 11 29]. Prieiga per internetą: <http://www.verslogidas.lt/lt/straipsniai/article_detail.php?id=19507>

9. Rimkutė, Jolanta, Birmontienė, Toma, Čekanavičius, Linas ir kiti. Žmogaus socialinė raida. –Homo liber, 2001. p. 9. –ISBN 995-449-27-6.