ŽYDRŲJŲ VANDENYNŲ STRATEGIJA. II DALIS

Tęsiame praėjusios savaitės straipsnį strategijų tema. Aptarus Žydrųjų vandenynų strategijos (ŽVS) analizės metodus svarbu įsigilinti į strategijos formulavimą. ŽVS remiasi šešiais principais, kuriais turėtų vadovautis bendrovės, siekiančios pelno augimo, ir kurie sumažina tam tikrus rizikos veiksnius (žr.3 lentelę).

3 lentelė. Žydrųjų vandenynų strategijos principai

Apžvelgiant šią lentelę, pabrėžtina, kad analizuojant įmonės veiklą pagal ŽVS svarbu pasitelkti vizualizavimo metodą, parodantį bendrą vaizdą. Žydrųjų vandenynų strategija taip pat meta iššūkį tradiciniam skaidymui į smulkius segmentus ir skatina sutelkti paklausą ne pabrėžiant skirtumus tarp esamų pirkėjų, o atskleidžiant bendrumą tarp būsimų, kas sumažina mastelio riziką. Šiame skyriuje aptarsime keturis strategijos kūrimo principus ir plačiau panagrinėsime pirmąją 3 lentelės dalį.

2.1. Rinkos ribų pertvarkymas

Pirmasis Žydrųjų vandenynų strategijos principas – rinkos ribų pertvarkymas, sukuriant paklausą už raudonųjų vandenynų ribų, kad įmonė ištrūktų iš konkurencijos gniaužtų. Sprendimas, kaip tai padaryti negali būti priimtas intuityviai ar atsitiktinai: taigi vadovai iš daugybės galimybių (paieškos rizika) turi sėkmingai išskirti galinčias sukurti žydruosius vandenynus. Strategijos kūrėjai nurodo šešis pagrindinius rinkos pertvarkymo būdus (šešių kelių metodą):

1. Žvalgytis po alternatyvias pramonės šakas, kurios atlieka skirtingas funkcijas, bet tarnauja tam pačiam tikslui (pavyzdžiui, kino teatrai ir restoranai). Juk rinkdamiesi pirkėjai dažnai pasveria alternatyvius produktus, taigi galima pasvarstyti, ką galima perimti iš alternatyvios pramonės šakos arba ką galime padaryti, kad vartotojui paprasčiausiai nebereikėtų rinktis. Svarbu atkreipti dėmesį ir į alternatyvių pramonės šakų (plačiąja prasme) konkurencinius veiksmus (ką dažnai organizacijų vadovai užmiršta) bei suvokti, kodėl vartotojai renkasi vieną arba kitą alternatyvą. Erdvėje tarp alternatyvių pramonės šakų slypi vertės inovacijos galimybės.

2. Žvalgytis po pramonės šakų strategines grupes (vienos pramonės šakos grupes, kurias skiria esminiai strateginiai skirtumai). Dažnai strateginės grupės skirstomos pagal kainos – kokybės hierarchiją. Žydrųjų vandenynų strategija ragina žvelgti ne tik į savo, bet ir į kitas strategines grupes, nes ir šiuo atveju yra priežasčių, lemiančių vartotojų apsisprendimą.

3. Žvalgytis po pirkėjų grandinę. Konkurentai dažnai mano, jog turi bendrą tikslinį pirkėją, nors realiai egzistuoja visa „grandinė“ pirkėjų, kurie tiesiogiai ar netiesiogiai dalyvauja priimant pirkimo sprendimą: pirkėjai, vartotojai (dažniausiai skirtingas asmuo). Žydrųjų Vandenynų Strategija siūlo sutelkti dėmesį į anksčiau neatskleistas pirkėjų grupes. Dažnai svarbu dėmesį sutelkti į patį vartotoją, nes šis gali įtakoti pirkėją. Taigi svarbu suprasti, kaip pakeitus pirkėjų tikslinę grupę galima atskleisti naują vertę.

4. Pažvelgti į papildomų produktų rinką: ar jų yra, kokia jų kaina ir pan. Svarbu pagalvoti, kas vyksta prieš vartojant jūsų produktą, vartojimo metu ir po vartojimo; kokių problemų kyla ir rasti bendrą problemos sprendimą (pavyzdžiui, norėdami eiti į kiną, tėvai neturi kur palikti vaikų, kino teatre įkūrus vaikų priežiūros kambarį pagausėtų jaunų tėvų, laisvalaikį leidžiančių tame kino teatre).

5. Pažvelgti, kaip bendraujama su pirkėjais – remiantis funkcionalumu ar emocijomis. Konkurentai dažnai supanašėja ne tik savo produktais, bet ir klientų pritraukimo būdais. Netgi rinkos tyrimai neatskleidžia naujos įžvalgos, kaip pritraukti klientų, nes pastarieji tik aidu atkartoja tai, ko pramonės šakos išmokė tikėtis: didesnio kiekio už mažesnę kainą. Žydrųjų Vandenynų Strategija teigia, kad klientų galima pritraukti pasirinkus priešingą nei yra naudojamas pritraukimo stilių. Jei konkuruojama kaina ir funkcionalumu (racionalus požiūris), galima orientuotis į emocinį aspektą. Jei pramonės šaka yra orientuota į emocijas, kas dažnai yra susiję su papildomais priedais, keliančiais produkto kainą, galima pereiti prie funkcionalumo ir taip pasiūlyti produktus mažesnėmis kainomis (ir be įvairių papildų, kurių vartotojui galbūt netgi nereikia).

6. Žvelgti nepaisant laikmečio. Kiekvienos organizacijos veiklą įtakoja išoriniai veiksniai. Įprastų firmų vadovai linkę sutelkti dėmesį į tendenciją, kuria linkme ji vystysis ir stengdamiesi neatsilikti, prie jos pritaiko savo verslą. Žydrųjų Vandenynų Strategijai aktualios tik tos tendencijos, kurios turi lemiamą reikšmę įmonės verslui, yra negrįžtamos ir aiškiai apibrėžtos trajektorijos. Svarbiausia yra analizuoti ne pačią tendenciją, bet įžvelgti, kaip ji pakeis klientų suvokiamą vertę ir kaip įtakos bendrovės verslo modelį.

Šie šeši metodai nurodo būdus, kaip pakeisti įsigalėjusią tvarką ir kaip žengti strateginius žingsnius, pertvarkančius nusistovėjusias rinkos ribas. Apžvelgus šiuos metodus, galime teigti, jog Žydrųjų vandenynų strategija – ne ateities numatymas ar beprotiškos verslo idėjos, bet esamos padėties analizavimas ir sistemingas rinkos realybės pertvarkymas.

2.2. Vizualizacija Žydrųjų vandenynų strategijoje

Antrasis Žydrųjų vandenynų strategijos kūrimo principas ragina žvelgti plačiai, o ne į skaičius; nurodo, kaip organizuoti strateginio planavimo procesą, kad matytųsi „bendras vaizdas“.

Tipiniame strategijos plane apibūdinamos verslo šakos sąlygos ir konkurencinės padėtis, pateikiami svarstymai, kaip padidinti rinkos dalį, sumažinti sąnaudas, surašomi tikslai ir uždaviniai. Visą šį laiko ir pastangų reikalaujantį darbą knygos autoriai vadina „didelės apimties dokumentu, sudurstytu iš duomenų kratinio“. Autoriai teigia, kad tokie strategijų planai atneša mažai naudos: paprašius bendrovių pristatyti savo strategijas keliose skaidrėse, dažniausiai pamatoma mažai aiškių ir įtikinamų.  

Strategijos išklotinė (žr. praeitos savaitės straipsnio skyrių „Analizės metodai ir modeliai“) aiškiai iliustruodama veiksnius parodo ne tik pramonės šakos ir įmonės padėtį rinkoje, bet ir padeda nubrėžti ateities strategiją. Tačiau nubrėžti strategijos išklotinę nėra lengva: baigtas konkurencinių veiksnių sąrašas ganėtinai skiriasi nuo pradinio, be to, reikia įvertinti ne tik savo ir konkurentų, bet ir visos pramonės šakos dinamiką. Strategijos autoriai išskiria keturias strategijos išklotinės vizualizavimo, „išgryninimo“ metodus:

1. Praregėjimas. Nepatartina aptarinėti strategijos pakeitimus, nežinant, kokia yra dabartinė situacija. Taigi pirmajame etape nubrėžiama įmonės strategijos kreivė ir palyginama su konkurentų. Vadovai, paklausti, kas paskatina juos ieškoti žydrųjų vandenynų, atsako: „ryžtingas lyderis arba sunki krizė“. Nubrėžus vertės kreivę ir pamačius, kokia yra reali situacija, pabunda poreikis keistis, nes suabejojama esama strategija. Šioje pakopoje jau galima pradėti galvoti, ką būtų galima keisti.

2. Vizualus tyrinėjimas. Šiame etape vadybininkai siunčiami „lauko sąlygomis“ susipažinti su svarbiais aspektais: kaip žmonės naudoja jų produktus, kaip atsisako. Svarbu savo akimis (ne nusiuntus pavaldinį) pamatyti realią situaciją. Svarbu, kad vadybininkai patys pasikalbėtų su pirkėjais, vartotojais, stebėti, kokius produktus šalia jūsiškio jie dar naudoja, pakalbėti su žmonėmis, kurie nevartoja jūsų produkto, prarastais klientais, kurie renkasi konkurentų siūlomus ar alternatyvius produktus. Tokiu būdu pamačius realybę ne tik sustiprėja poreikis keistis, bet ir galima sužinoti pirkėjų požiūrį į galimus produkto pakeitimus, pakoreguojamos ar pakeičiamos pirmajame etape padarytos išvados.

3. Vizualių strategijų mugė. Įmonėje suformuojamos kelios komandos, kurios per 10 min. turi pristatyti iki šio etapo sukurtus strategijos kūrimo principus pagal 6 kelių metodą.

4. Vizuali komunikacija. Pasirinkus ateities strategiją, svarbu ją perteikti taip, kad ji būtų lengvai suprantama darbuotojams. Pavyzdžiui, surengiant informacinius susirinkimus ir aiškinant diagramą.

Jei įmonę sudaro keletas padalinių, yra naudinga, kad bendrame susirinkime jie vieni kitiems pristatytų savo padalinio strategijos išklotines. Tuomet galima diskutuoti, geriau pažinti vieni kitus, tobulinti strategijas ir nubrėžti aiškesnę visos įmonės strategiją.

Strateginio planavimo metu naudinga analizuoti ir „pionierių – migrantų – sėsliųjų“ (PMS) žemėlapį. Verslo pionieriai - verslo sritys, teikiančios precedento neturinčią vertę klientams (vartotojams); sėslieji – verslo (bendrovės) sritys, kurių vertės kreivės prisitaiko prie toje industrijoje vyraujančios vertės kreivės formos (jų veiklą galima apibūdinti kaip „aš irgi“ veikla); migrantai pratęsia vertės kreivę pasiūlydami „daugiau už mažiau“, tačiau nepakeičia kreivės formos, jie yra tarp raudonųjų ir žydrųjų vandenynų.

3 pav. PMS žemėlapis

PMS žemėlapis parodo verslo sričių esamą padėtį bei augimo potencialą. Taigi vadovams reikėtų orientuotis ir į pionieriškas verslo sritis, nes jų augimas yra didžiausias (didžiausios ir investicijos), tačiau svarbu suvokti, kad tuo pačiu metu „sėsliosios“ sritys neretai būna grynųjų pajamų generatoriai ir nereikalauja daug grynųjų lėšų. Tad renkantis „centrines verslo sritis“, svarbu išanalizuoti ir grynųjų pajamų generavimo šaltinius.

Trečiasis Žydrųjų Vandenynų Strategijos formulavimo principas ragina siekti daugiau nei aprėpia egzistuojanti paklausa. Tai žydrųjų vandenynų praplėtimo strategija, teigianti, jog svarbiausia dėmesį sutelkti ne į esamus klientus, bet atsigręžti į galimus klientus. Šis principas taip pat paneigia plačiai paplitusį bandymą išlaikyti ir išplėsti klientūrą smulkiai segmentuojant vartotojus ir pateikiant vis labiau specializuotus pasiūlymus. Užuot galvojusios apie klientų skirtumus, strategija siūlo pasitelkti galingas visiems klientams svarbias vertybes. Vertybes, svarbias esamiems ir galimiems klientams.

Norint galimus klientus paversti realiais, svarbu suprasti, kas yra bendrovės galimi klientai, reikia juos pažinti. ŽVS autoriai išskiria tris galimų klientų, kuriuos galima paversti realiais pakopas:

1. Pirmosios pakopos klientai – pirkėjai iš būtinybės, labai retai perkantys jūsų produktą ar paslaugą. Jie ieško kažko daugiau ir radę geresnę alternatyvą, gali greit pasitraukti iš jūsų pirkėjų rato ir tapti tik galimais klientais. Jie nesuvokia, kad yra tam tikros produkcijos pirkėjai, tačiau pasiūlius vertės šuolį, jie ne tik liktų pirkėjų rate, bet ir dažniau pirktų. Tai paklausa, kurią tereikia „išlaisvinti“. Norint tai padaryti, įmonei svarbu suvokti priežastis, lemiančias pirmosios pakopos pirkėjų norą palikti jūsų verslo sritį, kas yra bendro jų atsakymuose.

2. Antrosios pakopos galimi klientai – „atsisakantieji“, nevartojantys jūsų produkto (jį matantys kaip alternatyvą), nes jis jiems arba nepriimtinas, arba per brangus, o poreikius jie arba patenkina kitais būdais, arba ignoruoja. Šiuo atveju taip pat svarbu suvokti bendrumus, verčiančius galimus klientus rinktis kitus variantus. Tik tokiu būdu galima atskleisti paslėptos nepanaudotos paklausos vandenyną.

3. Trečio lygmens galimi klientai – „neištirtieji“, jie net nėra laikomi klientais. Dėl kokių nors priežasčių buvo laikoma, kad jų poreikiai priklauso kitai rinkai. „Neištirtieji“ niekada nėra svarstę jūsų pasiūlymo kaip pasirinkimo alternatyvos: suvokusi bendrumus tarp galimų ir esamų klientų, bendrovė gali įžvelgti, kaip pritraukti juos į naują savo rinką.

Nėra bendros taisyklės, kada ir į kurį galimų klientų sluoksnį sutelkti didžiausią dėmesį, tačiau logika siūlo rinktis turintį didžiausią potencialą. Dar geriau, jei galima rasti bendrumų tarp kelių galimų klientų sluoksnių: tuomet užuot koncentravusi į konkretų galimų klientų lygmenį, įmonė turėtų pasistengti aprėpti visus lygmenis nepaisant jų ribų.

4 pav. Galimų klientų pakopos

2.4. Strateginės sekos išdėstymas

Ketvirtasis Žydrųjų Vandenynų Strategijos formulavimo principas ragina tinkamai išdėstyti strategijos seką, sukurti tvirtą verslo modelį, užtikrinsiantį pelno augimą iš žydrojo vandenyno idėjos.

5 pav. Strategijos seka

Žydrojo vandenyno strategijos išeities taškas – nauda pirkėjui. Įmonė turi savęs paklausti, ar egzistuoja įtikinama priežastis daugumai pirkėjų įsigyti siūlomą prekę ar paslaugą, ar produktas turi išskirtinę vertę (daugelis ją tapatina su naujumu ar naujosiomis technologijomis, tačiau tai anaiptol ne tas pats). Ją įvertinti galima pasitelkus pirkėjui teikiamos naudos matricą (žr. 4 lentelę.).

4 lentelė. Pirkėjui teikiamos naudos matrica

Produkto naudingumo svertų ir potyrio etapų sankirta (36 matricos langeliai) - naudingumo sritys, kurias produktas ar paslauga gali užpildyti. Nustačiusios savo produkto vietas šioje matricoje, bendrovės gali pamatyti, ar nauja idėja yra originali, ar ji pašalina didžiausias kliūtis pirkėjų potyrių cikle. Jei tame pačiame matricos langelyje atsiduria ir konkurentų pasiūlymai – vargu ar tai yra žydrojo vandenyno pasiūlymas. Taigi matricos analizavimas padeda išsiaiškinti, kiek idėją reikia tobulinti.

Kai esam įsitikinę, jog sukuriam pirkėjui svarbią produkto naudą, galime pereiti prie kainos analizės – antrojo žydrojo vandenyno strategijos elemento, kuris turi garantuoti, kad pirkėjai ne tik norės, bet ir galės sumokėti už bendrovės produktą. Kaina yra labai svarbus Žydrųjų Vandenynų Strategijos elementas: dauguma žydrojo vandenyno idėjų turi milžinišką vertę, tačiau jos nėra technologiniai atradimai, jos nei patentuojamos, nei išskirtinės (t.y. prekės pobūdis teisiškai neapsaugotas nuo plagijavimo ir novatorius prisiima visą su plagijavimu susijusią riziką), taigi strateginė kaina turi ne tik privilioti daugumą tikslinių pirkėjų, bet ir padėti juos išlaikyti, kad potencialūs plagijuotojai nenorėtų su jumis konkuruoti arba jiems to paprasčiausiai nepavyktų padaryti dėl vartotojų lojalumo žydrųjų vandenynų strategija besivadovaujančiai firmai. Autoriai teigia, jog suderinta išskirtinė nauda ir strateginė kaina nepalieka prasmės idėją imituoti. Strateginė kaina yra nustatoma remiantis masinio pirkėjo kainų koridoriumi.

Masinio pirkėjo kainų koridorių (tai nebūtinai mažesnės kainos) sudaro du etapai. Pirmajame yra nustatomas pats kainų koridorius – ribos, kuriose įmonė gali nustatyti pagrįstas, pelną nešančias kainas. O antrajame nustatoma konkreti kaina iš „kainų koridoriaus intervalo“ (6 paveikslas).

Prieš nustatydama produkto kainą, įmonė pirmiausia dairosi į panašiausių produktų kainas. Tačiau tokio įvertinimo nepakanka, nes darydami sprendimą, pirkėjai lygins naują produktą su daugybe kitų įvairių produktų. Todėl netgi svarbiau orientuotis į kitų pramonės šakų siūlomus skirtingus produktus, atliekančius tą pačią f-ją (pavyzdžiui, J. Fordas nustatydamas T Modelio kainą orientavosi į vežimų, o ne į kitų automobilių kainas).

6. pav. Masinio pirkėjo kainų koridorius

Galiausiai, reikia pažvelgti ir į kainas produktų, kurie atrodo labai nutolę nuo sugalvotojo, tačiau realiai padeda žmonėms įgyvendinti tą patį tikslą (pavyzdžiui, baras ir cirkas turi mažai panašumų, atlieka skirtingas funkcijas, tačiau tarnauja bendram tikslui – maloniai praleisti vakarą ne namuose). Turint šiuos duomenis, surašomi alternatyvių produktų grupių sąrašai (čia galima įžvelgti galimų pirkėjų), jų produktų kainos (išdėstytos vertikalėje) ir pardavimų apimtys (skritulių dydis). Šis metodas padeda nustatyti, kur yra dauguma pirkėjų ir kokius produktus ir paslaugas jie šiuo metu vartoja. Daugiausiai tikslinių pirkėjų apimantis kainų diapazonas ir yra kainų koridorius. Taigi svarbiausia orientuotis ne į konkurentų, o į substitutų ar alternatyvių produktų/paslaugų kainas.

Antrajame etape nustatoma kaina kainų koridoriaus ribose. Kaina turi būti nustatyta tokia, kad neatsirastų produkto imitatorių. Taigi pirmas veiksnys, lemiantis kainos dydį – kiek produktas apsaugotas teisine patentų ar autorinių teisių apsauga, o antrasis – kiek bendrovė turi išskirtinio turto (pavyzdžiui, brangios gamybos įrangos), kuri gali užkirsti kelią imitavimui. Taigi kaina koridoriaus ribose nustatoma priklausomai nuo šių veiksnių. Tai aprodo, kad įmonė nebūtinai turi orientuotis į mažas kainas, tačiau tai patartina, jei yra dideli pastovieji kaštai (o kintamieji sąlyginai maži), jei pasiūlymo patrauklumas stipriai koreliuoja su šalutinio tinklo poveikiu (kai vartotojai renkasi produktą, nes kiti jį turi) ir jei sąnaudų struktūrą teigiamai veikia didelė gamybos masto ir gamybos įvairovės ekonomija.

Nustačius kainą, labai svarbu neperžengti nustatyto kainų limito (kai kurios bendrovės tiesiog nusistato, už kokią kainą pardavinės produktą, o paskui visais būdais stengiasi įgyvendinti šį tikslą). Bendrovė, kurianti žydruosius vandenynus, formulę „sąnaudos + kaina“ turėtų pakeisti nauja: „kaina – užsibrėžtos sąnaudos“. Sąnaudų mažinimo svarba atsispindi ir strategijos išklotinės žemėlapyje, kai skiriant mažiau lėšų (ar visai panaikinant) tam tikrus veiksnius, įmonė gali susikoncentruoti į vertės kreivės centrą (pavyzdžiui, Fordas, kurdamas „automobilį visiems“ užuot samdęs brangiai apmokamus kvalifikuotus darbininkus, įdiegė surinkimo liniją). Taigi svarbu racionalizuoti veiklą ir sąnaudas mažinti visame cikle – nuo gamybos iki pardavimo (panaudojant „panaikinti – sumažinti“ matricos elementus).

Be gamybos racionalizavimo ir sąnaudų mažinimo, sumažinti išlaidas įmonė gali pasinaudodama verslo partneriais, outsorsing‘u. Daugelis bendrovių apsunkina savo veiklą ir padidina sąnaudas vien todėl, kad nepasinaudoja kitų įmonių kompetencija ir masto ekonomija. Outsorsing‘as padeda užpildyti spragas, kai perkama nedideliais kiekiais: toks kelias yra kokybiškesnis, greitesnis ir pigesnis. Jei įmonėms apsimoka, galima sukurti partnerių tinklą iš įvairiausių šalių ūkio subjektų.

Dar vienas būdas strategijos kūrėjų aprašytas sąnaudų mažinimo būdas – pakeitimas ne kainos, bet paties kainodaros modelio. Pavyzdžiui, kai vaizdajuosčių prekyba buvo didžiuliame sąstingyje dėl aukštų kainų, jos kainodaros modelis iš pardavimo buvo pakeistas į nuomos. O kai įmonės tikslas tampa ne pasiekti strateginės kainos kompromisą, bet įvykdyti užduotį, pasitelkus naują kainodaros modelį, įgyvendinama kainodaros inovacija.

Kad ŽVS kūrimas būtų sėkmingas, prieš pradėdama įgyvendinti ir investuoti į naujas idėjas, įmonė turi paneigti darbuotojų, verslo partnerių, visuomenės būgštavimus. Šviečiant visus žmones svarbu inicijuoti atvirą diskusiją apie tai, kodėl būtina įgyvendinti naująją strategiją.

Naudingumą (ar jis išskirtinis, ar yra įtikinamų priežasčių pirkti siūlomą produktą), kainą (ar prieinama masiniam pirkėjui), sąnaudas (ar jų struktūra atitinka užsibrėžtų sąnaudų limitą) ir priėmimą (ar bandoma tiesiogiai šalinti priėmimo kliūtis) sudaro Žydrojo Vandenyno Idėjos indeksą (ŽVI), kuris parodo komercinės sėkmės visumą.

Kitą savaitę pratęsime šio straipsnio temą, aptarsime organizacinių kliūčių įveikimą, ŽVS įgyvendinimo integravimo į strategiją klausimus ir reziumuosime visas tris straipsnio dalis.

LITERATŪRA IR ŠALTINIAI

1. Kim, W.Chan; Mauborgne, Renée. Žydrųjų vandenynų strategija. - Verslo Žinios,  2006. - 240 p. – ISBN 9955-460-22-9

2. McCracken, Grant. Not blue oceans, blue planets = ne žydrieji vandenynai, žydrosios planetos. [interaktyvus]. Prieiga per internetą: www.typepad.com (www.cultureby.com)

3. Smart city = protingas miestas. Prieiga per internetą: < www.valuebasedmanagement.net>

4. www.blueoceanstrategy.com

5. www.insead.edu

6. www.tns-gallup.lt

7. Žydrųjų vandenynų strategija. Prieiga per internetą: < www.moxliukas.esu.as>