TURIZMO PASLAUGŲ KOKYBĖS VEIKSNIAI

2010.06.29. Parengta pagal Valdo Radicko rašto darbą "Turizmas ir turizmo paslaugų kokybės valdymas Lietuvoje". 

Šiandien, kai paslaugų sektorius yra sparčiausiai auganti ekonomikos šaka, turizmas įgauna ypatingą reikšmę. Būtent jis turi didžiausią augimo potencialą daugelyje šalių (tarp jų yra ir Lietuva). Turizmas tampa prioritetine veikla valstybės valdymo organams ne tik todėl, kad teikia dideles pajamas, bet ir todėl, kad sukuria labai daug darbo vietų. Taigi, turizmas yra skatintinas reiškinys dėl visų jo teikiamų ekonominių pranašumų.

Šiame straipsnyje glaustai aptariamas kokybės gerinimo organizavimas, valdymas, turizmo paslaugų kokybės kriterijai, darbuotojų vaidmuo gerinant turizmo paslaugų kokybę bei turizmo politikos formavimas.

Turizmo paslaugų kokybės gerinimo organizavimas, valdymas ir kokybės kriterijai

Kadangi turizmą daugiausiai sudaro paslaugos, tai panagrinėsime paslaugų kokybę turizmo sektoriuje. Tradiciškai yra susiformavusi nuostata, kad klientų aptarnavimas - tai ta kompanijos veiklos sritis, kuri turi būti gera ir veikti savaime. Dažniausiai atsakomybė už šios srities kokybę yra „nuleidžiama" aptarnaujančiam personalui ir būtent iš jo tikimasi, kad jis vienas atliks visą šį darbą - stengsis ir aptarnaus gerai ir parduos daug. Deja, realybėje taip būna ne visada, todėl čia svarbų vaidmenį vaidina kokybės vadyba paslaugų teikimo įmonėse.

Egzistuoja nemažai tarptautiniu mastu naudojamų veiklos kokybės matavimo sistemų - tai TQM, Lean, Six Sigma, ISO 9001, MBNQA, EFQM, USK, Balanced Scorecard ir kitos. Yra sukurtos ir konkrečiam verslo sektoriui skirtos sistemos, pavyzdžiui, Skandinavijos aptarnavimo ir kokybės apdovanojimas (angl. Scandinavian Service and Quality Award), skirtas tik viešbučių rinkos kokybei vertinti. Greta visuotinių matavimo sistemų, organizacijos dažnai taiko vidinių vertinimų apdovanojimus, skiriamus, pavyzdžiui, už geriausią ar profesionaliausią aptarnavimą ir pan. Kiekviena organizacija turi pasirinkti savo veiklai tinkamiausią bendrą matavimo sistemą arba bent jau iš pradžių imtis atskirų veiklos segmentų matavimo. Klientų aptarnavimą galima išskirti kaip būtiną matuoti segmentą, nes jis daro reikšmingą įtaką kompanijų sėkmei ilguoju periodu [2].

Tam, kad būtų galima matuoti paslaugų teikimo kokybę, pirmiausia reikalingi vienodai apibrėžti ir vienodai interpretuojami kriterijai, kuriais matavimas būtų paremtas. Tokia veiklos kokybės kriterijų visuma sudaro organizacijos standartus.

Viena pagrindinių vienodo veiklos procesų (tarp jų ir aptarnavimo) užtikrinimo visos įmonės mastu priemonių yra naudojami įmonės sukurti veiklos, arba kokybės, standartai. Jie apibendrina įvairių organizacijos veiklos etapų pagrindines normas ir reikalavimus visam personalui (ir vadovams). Juose konkrečiai ir vienareikšmiškai išvardijami svarbiausi organizacijos darbo kokybės rodikliai (angl. KPI - Key Performance Indicators). Daugelyje įmonių yra sukurti pardavimo, komunikacijos, klientų aptarnavimo ir kiti standartai (pvz., pareiginės instrukcijos). Jie turėtų būti parengti rašytine, visam personalui prieinama forma, kad pagal juos būtų aišku, kas yra puikus ir kokybiškas paslaugos suteikimas klientams.

Tačiau vien gerų kokybės standartų sukūrimo neužtenka, nes jų buvimas dar negarantuoja jų išpildymo. Tam, kad standartuose užfiksuoti reikalavimai būtų realizuojami, būtina ne tik skirti pakankami dėmesio juos kuriant, diegiant bei nuolat tobulinant, bet ir nuolat gauti grįžtamąjį ryšį apie jų išmanymą ir panaudojimą. Tai galima padaryti naudojant įvairias vertinimo metodikas, pavyzdžiui: a) įmonės vidinius vertinimus, kai įmonė pagal savo nusistatytus kriterijus įsivertina ar yra laikomasi įdiegtų standartų, ar ne; b) išorinius vertinimus, kada organizacija įvertinama pagal konkurentų organizaciją - savi rezultatai lyginami su konkurentų padeda pamatyti, kurioje vietoje pagal tuos pačius parametrus įmonėje yra rinkoje -  atsilieka ar pirmauja (mums taip pat jau pažįstamas benchmarking metodas); c) finansinių rezultatų vertinimus, kai įvertinamas pardavimų lygis. Šis metodas ne visada parodo paslaugų kokybę, todėl, kad geri pardavimai nebūtinai reiškia gerą kokybę; d) slapto pirkėjo tyrimus - tokie tyrimai padeda atskleisti įmonės silpnąsias paslaugų teikimo grandis ir jas sustiprinti.

Dar vienas būdas gerinti paslaugų kokybei galėtų būti mums gerai pažįstamas Demingo PDCA (angl. Plan, Do, Check, Act) ratas, kurio pagalba būtų galima nustatyti problemines sritis ir jas tobulinti. Jam naudoti įmonėje nebūtinai turėtų būti sukurti kokybės standartai, bet jiems esant būtų galima pasiekti geresnių rezultatų.

Svarbiausieji turizmo kaip paslaugos kokybės kriterijai gali būti išskiriami šie:

Darbuotojų vaidmuo gerinant turizmo paslaugų kokybę

Žymus paslaugų ekspertas Leonardas Beris (Leonard Berry) įrodė, kad investicijos į darbuotojų pasiekimus yra svarbiausia ilgalaikės verslo sėkmės prielaida. Tokių sėkmingų kompanijų pavyzdžiais jis pateikia žinomas kompanijas: „Charles Schwab", „Midwest Express", draudimo kompaniją „USAA Insurance", „Chick-fil-A", kelionių agentūrą „Special Expedition". Savo pasakojimais autorius iliustruoja, kokį svarbų vaidmenį atlieka paslaugų darbuotojas, didinant kliento pasitenkinimą bei kuriant santykius tarp kompanijos ir kliento [1,  p. 317-340].

Paslaugų sferos darbuotojai įneša didžiausią indėlį į jų atstovaujamos organizacijos sėkmę. Jie  suformuoja kliento / pirkėjo nuomonę ne tik apie įmonę, bet ir apie prekių ir paslaugų kokybę, kuria įmonės įvaizdį, lemia trumpalaikį ir ilgalaikį finansinį aptarnavimo rezultatą, formuoja ilgalaikius santykius su klientais, užtikrina klientų lojalumą. Jie yra atsakingi už teisingą kliento norų supratimą ir interpretavimą. Todėl minėtos kompanijos intensyviai investuoja į savo darbuotojus. Manoma, kad netgi jei kliento norai nebuvo gerai suprasti ir nebuvo tinkamai sugalvota kaip patenkinti jų poreikius dar gali būti neatitikimų ir trūkumų suteikiamos paslaugos kokybėje, jei ji nėra individualizuota kiekvienam klientui. Toks paslaugos teikimo pertraukiamumas yra vadinamas trečiąja spraga paslaugų kokybės kontekste. Svarbiausia, kad priežastimi tampa netinkamas žmogiškųjų išteklių valdymas. Įmonės privalo sutelkti dėmesį į aptarnaujančius darbuotojus bei sukurti efektyvią į klientus orientuotą paslaugų teikimo strategiją.

Turizmo agentūros, teikiančios turizmo paslaugas yra ir pačios paslaugos dalis. Tuo būdu investuodami į darbuotoją, apmokydami jį suteikti geresnes paslaugas, investuojame į pačio produkto tobulinimą. Paslaugas teikiantys darbuotojai tarsi suasmenina organizaciją kliento akyse. Jie fiziškai įkūnija paslaugą ir yra vaikščiojantys reklaminiai stendai. Štai kodėl daugelis tarptautinių kompanijų reikalauja darbuotojų nuolat būti ant „scenos", kadangi net ir ne darbo metu tokie darbuotojai daro įtaką kompanijos įvaizdžiui.

Kalbant apie paslaugas teikiančius darbuotojus, dažniausiai dėmesys nukreipiamas į „priešakinėse linijose" dirbančius darbuotojus, kurie tiesiogiai aptarnauja klientus. Tačiau neretai pamirštami vidines paslaugas teikiantys darbuotojai, kartais vadinami „ribų apjungėjais". Jie palaiko ryšį su išoriniais klientais ir aplinka bei vidinėmis operacijomis, vykstančiomis organizacijoje. Jie atlieka ypatingą informacijos ir išteklių sujungimo, filtravimo ir interpretavimo funkciją organizacijos viduje ir išorėje.

Paslaugas teikiančių įmonių sėkmė neretai priklauso nuo žmogiškųjų išteklių strategijų. Nekokybiškų paslaugų teikimą gali lemti keletas darbuotojų ir jų elgesio veiksniai. Pirmiausia tai gali būti netinkami tam darbui darbuotojai (įdarbinimo problema), pareigų dviprasmiškumas, konfliktai darbuotojų komunikacijos procese, blogai organizuota darbo sistema, netinkamas įvertinimas ir motyvavimas, darbų bei pareigų perdavimo žemesniems valdymo lygiams trūkumas bei darbo komandoje stoka.

Reziumė

1.      Tik nuolat gerinant turizmo kokybę galima pasiekti sėkmingos plėtros, o norint gerinti kokybę reikia žinoti pagrindinius turizmo paslaugų kokybės kriterijus: profesionalūs darbo ištekliai, aptarnavimo lygis ir kiti kriterijai.

2.      Paslaugų sferos darbuotojai įneša didžiausią indėlį į jų atstovaujamos organizacijos sėkmę. Jie yra atsakingi už teisingą kliento norų supratimą ir interpretavimą. Todėl reikia orientuotis į nuolatinį darbuotojų tobulinimą ir kvalifikacijos kėlimą.

Šaltiniai

1.      Zeithalm V.A., Bitner M. J. Services Marketing. - Boston. - 2000.

2.    Efektyvus klientų aptarnavimo kokybės valdymas [interaktyvus]. [Žiūrėta 2010-01-04]. Prieiga per internetą.